- Inventive Retail Group
- История
- Лица
- Пресса о нас
- Пресс-релизы
- Контакты
Пресса о нас
Inventive Retail Group – оператор розничных сетей, интернет-магазинов, дистрибутор и поставщик бизнес-решений в премиальном сегменте. Группа развивает омниканальную стратегию бизнеса. Розничные магазины группы – это точки продаж в четырех сегментах рынка: электроника, спорт, детские товары и фэшн.
26.02.2016
Как изначально объяснить сотрудникам, что зарплата состоит, во-первых, из оклада, а, во-вторых, из различных стимулирующих выплат, премий и надбавок, чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности?
- В соответствии со статьей 129 ТК РФ, понятие зарплаты сотрудника, кроме оклада, включает все компенсационные и стимулирующие выплаты. Сейчас большинство сотрудников хорошо знают свои права; встречаются и те, кто ориентируется в статьях Трудового кодекса лучше многих кадровиков, но компаниям не стоит полагаться на то, что все хорошо информированы. Задача компании - изначально разработать и довести до сведения каждого работника все политики и процедуры по выплатам, которые применяются в компании. Соблюдение норм закона, прозрачность материальных начислений, четкое соблюдение сроков выплат и, конечно, открытый диалог с сотрудниками существенно минимизируют недовольство даже в такие непростые времена.
Какие ошибки часто совершают компании, не заморачивающиеся реакцией сотрудников на снижение их доходов?
- Самая распространенная ошибка - отсутствие коммуникации. Компании в одностороннем порядке пересматривают правила игры, и сотрудники это осознают только по факту получения денег. Последствия такого шага предугадать несложно, ведь сотрудник верил компании, наверняка строил планы и рассчитывал на определенную сумму к определенному сроку, а его подвели... Многие работодатели даже и без кризисных явлений руководствуются правилом "чтобы корова больше давала молока и меньше ела, ее надо больше доить и меньше кормить", поэтому KPIs могут пересматриваться каждые два месяца. А в рознице сейчас популярен метод пересмотра плана продаж в середине месяца, поскольку сегодня вообще сложно планировать продажи. Такой метод действительно позволяет сэкономить часть фонда оплаты труда, и, наверное, сотрудники не сразу смогут понять, во что с ними играет компания, но после двух-трех экспериментов вряд ли кто-то в команде продавцов захочет продавать еще больше, ведь не понятно, в какой момент планка опять поднимется, и все результаты будут нивелированы.
Как лучше прописывать в договоре условия доплат-премий и так далее?
- Я бы рекомендовала прежде всего разработать отдельное положение о премировании, которое будет регулировать отношения между работником и работодателем. Поскольку договор носит долгосрочный характер, а содержание KPIs может изменяться чаще, то лучше закреплять эти договоренности отдельными дополнительными соглашениями, содержащими все условия и параметры достигнутых договоренностей.
Какая система компенсаций лучше в кризис и чем - KPI или субъективное премирование персонала (как руководитель сегодня решил)?
- В любые времена нужно использовать простую, понятную и прозрачную систему материальной мотивации. Любая схема расчета должна быть обоснована и понятна для сотрудника, к которому эта схема применяется. Важно, чтобы сотрудник рассматривал параметры системы как справедливые. Как правило, чем сложнее и запутаннее формулы - тем больше сотрудник сомневается. И даже в случае, когда единственным умыслом компании было учесть больше показателей, применить комплексный подход, сотруднику будет казаться, что его обманывают и хотят запутать, усложняя расчет. Также важно учитывать, что если сотрудник не принимает KPIs, поскольку считает, что у него нет никаких рычагов влияния, то уровень его вовлеченности тоже будет крайне низким, скорее всего, он будет создавать видимость работы либо работать в режиме экономии.
Оценка руководителя может быть одним из критериев оценки, но только для линейного персонала, для сотрудников, к которым сложно применить количественные показатели; но в любом случае она должна быть формализована и опираться на известные заранее формальные критерии и компетенции, а не на минутное настроение руководителя.
Как защитить бизнес от негативной реакции сотрудников при неизбежном и резком снижении компенсаций?
- Прежде всего стоит очень аккуратно обращаться со словами. Любые обещания компании, которые сформировали у сотрудников обоснованные или необоснованные ожидания увеличения дохода, могут стать серьезной почвой для конфликта и/или демотивации.
Лучшей рекомендацией для работодателей будет изначальное разделение оклада сотрудника (фиксированная часть) и переменной части (премия). Премиальная часть должна быть связана не только с результативностью самого сотрудника, но и с успехом компании в целом, например: доход сотрудника (100%) = оклад 50% (постоянная часть) + личные KPIs (25%) + результат компании (25%). Важно, чтобы эти принципы были формально закреплены политиками компании и доведены до сведения сотрудников. Причем нивелировать риски компании следует и без намерения снизить доход сотрудников. Подход, когда каждый сотрудник беспокоится об успехе компании, может позволить бизнесу избежать крайних мер (сокращения зарплат) в трудные времена.
Как купировать локальные проявления недовольства урезанием доходов, чтобы они не вылились в глобальные? Какие действия компании могут напрячь коллектив?
Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group.
Татьяна Гладюк о сложных формах зарплат
Зарплатой сотрудники считают всю компенсацию за труд, включая премии, надбавки с продаж и т. д., поэтому многие болезненно воспринимают снижение доходов в кризис.Как изначально объяснить сотрудникам, что зарплата состоит, во-первых, из оклада, а, во-вторых, из различных стимулирующих выплат, премий и надбавок, чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности?
- В соответствии со статьей 129 ТК РФ, понятие зарплаты сотрудника, кроме оклада, включает все компенсационные и стимулирующие выплаты. Сейчас большинство сотрудников хорошо знают свои права; встречаются и те, кто ориентируется в статьях Трудового кодекса лучше многих кадровиков, но компаниям не стоит полагаться на то, что все хорошо информированы. Задача компании - изначально разработать и довести до сведения каждого работника все политики и процедуры по выплатам, которые применяются в компании. Соблюдение норм закона, прозрачность материальных начислений, четкое соблюдение сроков выплат и, конечно, открытый диалог с сотрудниками существенно минимизируют недовольство даже в такие непростые времена.
Какие ошибки часто совершают компании, не заморачивающиеся реакцией сотрудников на снижение их доходов?
- Самая распространенная ошибка - отсутствие коммуникации. Компании в одностороннем порядке пересматривают правила игры, и сотрудники это осознают только по факту получения денег. Последствия такого шага предугадать несложно, ведь сотрудник верил компании, наверняка строил планы и рассчитывал на определенную сумму к определенному сроку, а его подвели... Многие работодатели даже и без кризисных явлений руководствуются правилом "чтобы корова больше давала молока и меньше ела, ее надо больше доить и меньше кормить", поэтому KPIs могут пересматриваться каждые два месяца. А в рознице сейчас популярен метод пересмотра плана продаж в середине месяца, поскольку сегодня вообще сложно планировать продажи. Такой метод действительно позволяет сэкономить часть фонда оплаты труда, и, наверное, сотрудники не сразу смогут понять, во что с ними играет компания, но после двух-трех экспериментов вряд ли кто-то в команде продавцов захочет продавать еще больше, ведь не понятно, в какой момент планка опять поднимется, и все результаты будут нивелированы.
Как лучше прописывать в договоре условия доплат-премий и так далее?
- Я бы рекомендовала прежде всего разработать отдельное положение о премировании, которое будет регулировать отношения между работником и работодателем. Поскольку договор носит долгосрочный характер, а содержание KPIs может изменяться чаще, то лучше закреплять эти договоренности отдельными дополнительными соглашениями, содержащими все условия и параметры достигнутых договоренностей.
Какая система компенсаций лучше в кризис и чем - KPI или субъективное премирование персонала (как руководитель сегодня решил)?
- В любые времена нужно использовать простую, понятную и прозрачную систему материальной мотивации. Любая схема расчета должна быть обоснована и понятна для сотрудника, к которому эта схема применяется. Важно, чтобы сотрудник рассматривал параметры системы как справедливые. Как правило, чем сложнее и запутаннее формулы - тем больше сотрудник сомневается. И даже в случае, когда единственным умыслом компании было учесть больше показателей, применить комплексный подход, сотруднику будет казаться, что его обманывают и хотят запутать, усложняя расчет. Также важно учитывать, что если сотрудник не принимает KPIs, поскольку считает, что у него нет никаких рычагов влияния, то уровень его вовлеченности тоже будет крайне низким, скорее всего, он будет создавать видимость работы либо работать в режиме экономии.
Оценка руководителя может быть одним из критериев оценки, но только для линейного персонала, для сотрудников, к которым сложно применить количественные показатели; но в любом случае она должна быть формализована и опираться на известные заранее формальные критерии и компетенции, а не на минутное настроение руководителя.
Как защитить бизнес от негативной реакции сотрудников при неизбежном и резком снижении компенсаций?
- Прежде всего стоит очень аккуратно обращаться со словами. Любые обещания компании, которые сформировали у сотрудников обоснованные или необоснованные ожидания увеличения дохода, могут стать серьезной почвой для конфликта и/или демотивации.
Лучшей рекомендацией для работодателей будет изначальное разделение оклада сотрудника (фиксированная часть) и переменной части (премия). Премиальная часть должна быть связана не только с результативностью самого сотрудника, но и с успехом компании в целом, например: доход сотрудника (100%) = оклад 50% (постоянная часть) + личные KPIs (25%) + результат компании (25%). Важно, чтобы эти принципы были формально закреплены политиками компании и доведены до сведения сотрудников. Причем нивелировать риски компании следует и без намерения снизить доход сотрудников. Подход, когда каждый сотрудник беспокоится об успехе компании, может позволить бизнесу избежать крайних мер (сокращения зарплат) в трудные времена.
Как купировать локальные проявления недовольства урезанием доходов, чтобы они не вылились в глобальные? Какие действия компании могут напрячь коллектив?
Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group.
