- Inventive Retail Group
- История
- Лица
- Пресса о нас
- Пресс-релизы
- Контакты
Пресса о нас
Inventive Retail Group – оператор розничных сетей, интернет-магазинов, дистрибутор и поставщик бизнес-решений в премиальном сегменте. Группа развивает омниканальную стратегию бизнеса. Розничные магазины группы – это точки продаж в четырех сегментах рынка: электроника, спорт, детские товары и фэшн.
10.11.2014
Intelligent Enterprise: Inventi¬ve Retail Group - успешная, уникальная на российском рынке компания, объединяющая сети монобрендовых магазинов лидирующих мировых марок. Хотелось бы, чтобы вы отметили основные особенности вашего бизнеса. И в частности те, которые имеют отношение к его автоматизации.
Алексей Шубин: В настоящее время наша компания действительно уникальна на отечественном рынке. Уникальность её в том, что под одной крышей управляются четыре разные отрасли - электроника, товары для детей, товары fashion и бижутерия. В пакет брендов входят такие сети магазинов, как re:Store, Samsung, Sony, Nike, Lego, Prenatal и ювелирные бутики UNOde50. При этом каждая сеть (новый бизнес) возникает и управляется как отдельный проект в рамках жизненного цикла бренда. Думаю, даже неспециалисту очевидно, что и сама продукция, и спрос на нее, и жизненный цикл, и технология продаж, и целевая аудитория, и многие другие параметры существенно различаются.
По сути мы имеем фундамент для развития большого количества розничных сетей. Одна из ключевых идей нашей концепции - трансфер управленческого ноу-¬хау и использование общих для всех сетей функциональных подсистем компании. При открытии новой сети нужно всего лишь погрузиться в особенности бренда - структуру ассортимента, формат магазинов, специфику продаж. Что тоже является отлаженной процедурой. Этим мы отличаемся от классического "универсального" ритейла.
Структура спроса и предложения на рынке, как известно, может меняться очень динамично, а в розничных сегментах тем более. Да и другие факторы, характерные для развития мирового рынка, также подвержены существенным изменениям. Бренды могут появляться на рынке, а могут и уходить с него. Мы в свою очередь не собираемся ограничиваться уже имеющимся в нашем портфеле пулом продукции и уверенно идем к лидерству в розничном бизнесе.
Какие требования к автоматизации бизнеса и информационным системам вы предъявляете?
Как я уже сказал, с одной стороны, мы развиваем торговлю по отдельным брендам во многом как совершенно независимые направления, с другой - выстраиваем бизнес так, чтобы можно было использовать универсальные, связанные с функционированием всей компании Inventive Retail Group сервисами. В этом смысле грамотное разделение на универсальное и уникальное для нас чрезвычайно важно. За счет этого мы по сути достигаем и эффективности бизнеса, и его масштабируемости, о чем я только что говорил.
Характерно, что все это имеет самое прямое отношение к автоматизации. То есть прежде всего автоматизируются общие, разделяемые разными направлениями торговли процессы. Затем в более специфичных для каждого направления видах деятельности можно найти некие общие моменты, которые опять-¬таки автоматизировать целесообразнее всего.
Это мы имели в виду при выборе конкретного продукта автоматизации бизнеса, и исходя из этого наш выбор пал на платформу SAP for Retail, хотя мы безусловно рассматривали и другие решения. Основания тут очень просты, если не сказать элементарны. Богатство функционала системы, во-первых, позволяет покрыть автоматизацией те самые, как я уже сказал, разделяемые сервисы. Во-вторых, располагая платформой SAP, мы имеем возможность распространять информационные решения на разные отраслевые направления розницы. Важным аспектом является и возможность разрабатывать и внедрять функционал под конкретную потребность бизнеса.
Хотелось бы более подробно услышать, какие функциональные направления ИТ-¬поддержки бизнеса для вас оказались приоритетными.
В качестве одного из ключевых принципов автоматизации я назвал бы разумную последовательность, которая должна быть выстроена в соответствии с логикой процессов. Сначала принимается решение о том, какой товар в каких магазинах будет продаваться. Соответственно первый этап в программе проектов - оптимизация процессов управления ассортиментом. Далее в соответствии с целевой структурой ассортимента ведется поиск нужных товаров у поставщиков. Поэтому второй этап - оптимизация процессов работы с вендорами. Размещение заказов у поставщиков - начало цепочек товародвижения. И мы переходим к третьему этапу - организации учета товародвижения по всей логистической системе компании. После успешного решения базовых задач можно переходить к автоматизации принятия решений: автозаказ и автораспределение товаров, расчет цен.
Наш проект называется "Реинжиниринг коммерческих бизнес-¬процессов и внедрение SAP for Retail". Это подчеркивает приоритет реинжиниринга именно тех бизнес-¬процессов, которые на момент старта проекта не удовлетворяли масштабу бизнеса компании.
Итак, проект состоял из пяти этапов.
Первый - категорийный менеджмент, целью которого было обеспечить присутствие в ассортименте компании оптимального набора товаров, соответствующих нашему позиционированию и позволяющих получить максимальную прибыль от их реализации. Это может показаться простой задачей для монобрендовой сети, однако хочу уточнить, что в отдельных направлениях существенную долю прибыли (до половины и более) составляют именно аксессуары сторонних поставщиков, позволяющие нашему покупателю расширить диапазон применения основных устройств бренда.
Второй этап - учет заказов и контрактов с поставщиками, имеющий целью повышение прозрачности во взаимодействии с поставщиком, повышение уровня сервиса (доступности товара на полке), улучшение оборачиваемости и оптимизацию ценообразования.
После этого с помощью консультантов на базе платформы SAP нам удалось покрыть автоматизацией важнейший для любой компании процесс управления товародвижением.
Третий этап, учет товародвижения, помог нам повысить достоверность и актуальность движения товаров, упростить процессы и снизить риски при их перемещении и хранении.
Благодаря этапу "автозаказ и автораспределение" повысилась точность расчета заказа и статистики и как следствие сократились товарные запасы и сроки оборачиваемости, а за счет разработки инструмента управления и автоматизации повысилась эффективность работы персонала.
И в результате пятого, завершающего этапа - "ценообразование" - удалось повысить актуальность и точность назначения цен, эффективность работы и снизить трудозатраты, опять же за счет автоматизации.
Все эти функции были реализованы, что называется, первым эшелоном.
В рамках следующего проекта мы подошли к вопросам транспортной логистики. Сразу оговорюсь, что непосредственно перевозкой для нас занимаются сторонние компании, и часть необходимых функций ИТ--поддержки доставки (например, оптимизация загрузки конкретного контейнера по ряду параметров) реализована в их системах. Мы же в рамках проекта автоматизировали управление заявками на доставку, включая мониторинг их исполнения, что позволило нам повысить качество управления процессами, умножить степень удовлетворенности клиентов и оптимизировать затраты.
Отвечая на ваш вопрос о приоритетах, скажу, что все перечисленные мною процессы являются звеньями одной цепи. Рвется звено - рвется цепь. Если логистика не доставила товар в магазин, покупатель его не увидит, как бы хорошо ни было выстроено управление ассортиментом и налажен учет. С другой стороны, какой бы ни была хорошей логистика, если товар не удовлетворяет потребностям покупателя, продажа не состоится и т. д.
Вы уже говорили о таких задачах, как управление ассортиментом и категорийный менеджмент. Представляется, что эти направления как раз являются примерами, скорее демонстрирующими специфику работы со вполне определенным товаром, а стало быть и с конкретной ритейловой сетью. А если это так, то получается, что мы нарушаем принцип приоритета универсального функционала…
С первого взгляда действительно резонно предположить, что это так. Но очень важно разделять принципы построения работы по управлению ассортиментом и реальные процессы и правила данного управления. Конечно, если говорить о смартфоне и, скажем, о детской коляске, то их ключевые потребительские свойства совершенно разные. И категории товаров тут формируются по-разному, и жизненный цикл моделей, и мотивация их приобретения, и процесс закупки - всё разное.
Но когда мы говорим про выявление потребности каждого магазина, о распределении уже в масштабах нашей ритейловой сети, то здесь разница между бижутерией и электроникой становится уже совсем не такой разительной, поскольку принимаются в расчет схожие параметры, такие как скорость продаж, мерчендайзинговый минимум, планы по продажам и прочее.
В нашей компании на текущий момент четыре отрасли, семь сетей, до конца года будет под три сотни магазинов. И мы не собираемся останавливаться! В таких условиях невозможно правильно принимать десятки тысяч решений в день при расчете возобновления запасов магазинов, поэтому вопрос автоматизации очень актуален.
В монобрендовой торговле отношения ритейлера и производителя конечно же несколько особые. С одной стороны, мы являемся лицом вендора, представляя, таким образом, его самого и соответствующую торговую марку в России. С другой - мы как любой розничный бизнес должны зарабатывать деньги, конкурировать на рынке и развиваться.
Если говорить о нашей первой ипостаси, то она по сути диктует более тесный профессиональный контакт с вендором, нежели в "обычном" ритейле. Развивая бизнес, мы иногда действительно сталкиваемся с теми группами товаров, с которыми раньше никогда не работали. Соответственно на первых порах нам бывает сложно спрогнозировать, как будет продаваться тот или иной продукт, как поведет себя покупатель. Здесь мы можем работать в плотном контакте с вендором, полагаясь на его опыт в управлении ассортиментом, закупками и даже в методиках внутреннего распределения по торговой сети.
Всё это среди прочего приводит и к тому, что, скажем, те же категорийные менеджеры или менеджеры по продажам у нас специально обучаются "секретам мастерства" у конкретного вендора и далее работают по своему направлению. Как следствие взаимозаменяемость специалистов в разных направлениях ритейла у нас, безусловно, крайне затруднена. Соответственно более сильно выражена экспертиза специалистов (наиболее ценного ресурса компании), степень доверия к ним и ценность для бизнеса принимаемых ими решений, в том числе сложных и совсем не очевидных.
При всех этих условиях бизнес, условно говоря, никогда не станет чистым конвейером по продаже товара, некой "продающей машиной". А значит, и целью автоматизации никогда не будет доведение всех возможных операций до автоматизма. Хотя на некоторых участках работ такая цель может быть вполне оправданной.
Каковы результаты внедрения в настоящее время и каким вы видите будущее автоматизации бизнеса Inventive Retail?
Сейчас мы провели реинжиниринг бизнес-¬процессов коммерческого блока. По результатам первого полугодия 2014¬го в сравнении с аналогичным периодом 2013¬го при росте оборота и количества магазинов Inventive Retail Group на 30% оборачиваемость товарных запасов улучшилась на 26%. Примитивным языком - для обеспечения больших оборотов и прибыли нам потребовались меньшие ресурсы.
Наш имидж как эффективно функционирующего бизнеса в целом крепнет, что тоже немаловажно для коммерческих отношений. В ответ мы можем получить от вендора разно¬образную помощь или преференции, о чем я уже упоминал.
Таким образом, можно с уверенностью сказать, что поставленных целей мы достигли. И результатами можно гордиться!
Ну и конечно же отдельной строкой я хотел бы добавить, что успех нашего проекта непосредственно связан с выбором опытного и надежного подрядчика: сильной стороной экспертного бюро "Прота" является экспертиза, подтвержденная успешными проектами и уникальным подходом, когда в рамках единого проекта сочетается проектирование бизнес-¬решений и внедрение ИТ-инструментов для них.
Что касается будущего развития, то мы смотрим в сторону автоматизации управления взаимоотношениями с покупателями, включая дополнительные сервисы. Ну и об эффективности, о доходности собственного бизнеса тоже не будем забывать.
Алексей Шубин, Inventive Retail Group: Каждому бренду — отдельный проект
О том, какова специфика монобрендовой розничной торговли, какие аспекты взаимоотношений с вендором в этом случае становятся актуальными и как все это отражается на особенностях автоматизации бизнеса, мы беседуем с коммерческим директором Inventive Retail Group Алексеем Шубиным.Intelligent Enterprise: Inventi¬ve Retail Group - успешная, уникальная на российском рынке компания, объединяющая сети монобрендовых магазинов лидирующих мировых марок. Хотелось бы, чтобы вы отметили основные особенности вашего бизнеса. И в частности те, которые имеют отношение к его автоматизации.
Алексей Шубин: В настоящее время наша компания действительно уникальна на отечественном рынке. Уникальность её в том, что под одной крышей управляются четыре разные отрасли - электроника, товары для детей, товары fashion и бижутерия. В пакет брендов входят такие сети магазинов, как re:Store, Samsung, Sony, Nike, Lego, Prenatal и ювелирные бутики UNOde50. При этом каждая сеть (новый бизнес) возникает и управляется как отдельный проект в рамках жизненного цикла бренда. Думаю, даже неспециалисту очевидно, что и сама продукция, и спрос на нее, и жизненный цикл, и технология продаж, и целевая аудитория, и многие другие параметры существенно различаются.
По сути мы имеем фундамент для развития большого количества розничных сетей. Одна из ключевых идей нашей концепции - трансфер управленческого ноу-¬хау и использование общих для всех сетей функциональных подсистем компании. При открытии новой сети нужно всего лишь погрузиться в особенности бренда - структуру ассортимента, формат магазинов, специфику продаж. Что тоже является отлаженной процедурой. Этим мы отличаемся от классического "универсального" ритейла.
Структура спроса и предложения на рынке, как известно, может меняться очень динамично, а в розничных сегментах тем более. Да и другие факторы, характерные для развития мирового рынка, также подвержены существенным изменениям. Бренды могут появляться на рынке, а могут и уходить с него. Мы в свою очередь не собираемся ограничиваться уже имеющимся в нашем портфеле пулом продукции и уверенно идем к лидерству в розничном бизнесе.
Какие требования к автоматизации бизнеса и информационным системам вы предъявляете?
Как я уже сказал, с одной стороны, мы развиваем торговлю по отдельным брендам во многом как совершенно независимые направления, с другой - выстраиваем бизнес так, чтобы можно было использовать универсальные, связанные с функционированием всей компании Inventive Retail Group сервисами. В этом смысле грамотное разделение на универсальное и уникальное для нас чрезвычайно важно. За счет этого мы по сути достигаем и эффективности бизнеса, и его масштабируемости, о чем я только что говорил.
Характерно, что все это имеет самое прямое отношение к автоматизации. То есть прежде всего автоматизируются общие, разделяемые разными направлениями торговли процессы. Затем в более специфичных для каждого направления видах деятельности можно найти некие общие моменты, которые опять-¬таки автоматизировать целесообразнее всего.
Это мы имели в виду при выборе конкретного продукта автоматизации бизнеса, и исходя из этого наш выбор пал на платформу SAP for Retail, хотя мы безусловно рассматривали и другие решения. Основания тут очень просты, если не сказать элементарны. Богатство функционала системы, во-первых, позволяет покрыть автоматизацией те самые, как я уже сказал, разделяемые сервисы. Во-вторых, располагая платформой SAP, мы имеем возможность распространять информационные решения на разные отраслевые направления розницы. Важным аспектом является и возможность разрабатывать и внедрять функционал под конкретную потребность бизнеса.
Хотелось бы более подробно услышать, какие функциональные направления ИТ-¬поддержки бизнеса для вас оказались приоритетными.
В качестве одного из ключевых принципов автоматизации я назвал бы разумную последовательность, которая должна быть выстроена в соответствии с логикой процессов. Сначала принимается решение о том, какой товар в каких магазинах будет продаваться. Соответственно первый этап в программе проектов - оптимизация процессов управления ассортиментом. Далее в соответствии с целевой структурой ассортимента ведется поиск нужных товаров у поставщиков. Поэтому второй этап - оптимизация процессов работы с вендорами. Размещение заказов у поставщиков - начало цепочек товародвижения. И мы переходим к третьему этапу - организации учета товародвижения по всей логистической системе компании. После успешного решения базовых задач можно переходить к автоматизации принятия решений: автозаказ и автораспределение товаров, расчет цен.
Наш проект называется "Реинжиниринг коммерческих бизнес-¬процессов и внедрение SAP for Retail". Это подчеркивает приоритет реинжиниринга именно тех бизнес-¬процессов, которые на момент старта проекта не удовлетворяли масштабу бизнеса компании.
Итак, проект состоял из пяти этапов.
Первый - категорийный менеджмент, целью которого было обеспечить присутствие в ассортименте компании оптимального набора товаров, соответствующих нашему позиционированию и позволяющих получить максимальную прибыль от их реализации. Это может показаться простой задачей для монобрендовой сети, однако хочу уточнить, что в отдельных направлениях существенную долю прибыли (до половины и более) составляют именно аксессуары сторонних поставщиков, позволяющие нашему покупателю расширить диапазон применения основных устройств бренда.
Второй этап - учет заказов и контрактов с поставщиками, имеющий целью повышение прозрачности во взаимодействии с поставщиком, повышение уровня сервиса (доступности товара на полке), улучшение оборачиваемости и оптимизацию ценообразования.
После этого с помощью консультантов на базе платформы SAP нам удалось покрыть автоматизацией важнейший для любой компании процесс управления товародвижением.
Третий этап, учет товародвижения, помог нам повысить достоверность и актуальность движения товаров, упростить процессы и снизить риски при их перемещении и хранении.
Благодаря этапу "автозаказ и автораспределение" повысилась точность расчета заказа и статистики и как следствие сократились товарные запасы и сроки оборачиваемости, а за счет разработки инструмента управления и автоматизации повысилась эффективность работы персонала.
И в результате пятого, завершающего этапа - "ценообразование" - удалось повысить актуальность и точность назначения цен, эффективность работы и снизить трудозатраты, опять же за счет автоматизации.
Все эти функции были реализованы, что называется, первым эшелоном.
В рамках следующего проекта мы подошли к вопросам транспортной логистики. Сразу оговорюсь, что непосредственно перевозкой для нас занимаются сторонние компании, и часть необходимых функций ИТ--поддержки доставки (например, оптимизация загрузки конкретного контейнера по ряду параметров) реализована в их системах. Мы же в рамках проекта автоматизировали управление заявками на доставку, включая мониторинг их исполнения, что позволило нам повысить качество управления процессами, умножить степень удовлетворенности клиентов и оптимизировать затраты.
Отвечая на ваш вопрос о приоритетах, скажу, что все перечисленные мною процессы являются звеньями одной цепи. Рвется звено - рвется цепь. Если логистика не доставила товар в магазин, покупатель его не увидит, как бы хорошо ни было выстроено управление ассортиментом и налажен учет. С другой стороны, какой бы ни была хорошей логистика, если товар не удовлетворяет потребностям покупателя, продажа не состоится и т. д.
Вы уже говорили о таких задачах, как управление ассортиментом и категорийный менеджмент. Представляется, что эти направления как раз являются примерами, скорее демонстрирующими специфику работы со вполне определенным товаром, а стало быть и с конкретной ритейловой сетью. А если это так, то получается, что мы нарушаем принцип приоритета универсального функционала…
С первого взгляда действительно резонно предположить, что это так. Но очень важно разделять принципы построения работы по управлению ассортиментом и реальные процессы и правила данного управления. Конечно, если говорить о смартфоне и, скажем, о детской коляске, то их ключевые потребительские свойства совершенно разные. И категории товаров тут формируются по-разному, и жизненный цикл моделей, и мотивация их приобретения, и процесс закупки - всё разное.
Но когда мы говорим про выявление потребности каждого магазина, о распределении уже в масштабах нашей ритейловой сети, то здесь разница между бижутерией и электроникой становится уже совсем не такой разительной, поскольку принимаются в расчет схожие параметры, такие как скорость продаж, мерчендайзинговый минимум, планы по продажам и прочее.
В нашей компании на текущий момент четыре отрасли, семь сетей, до конца года будет под три сотни магазинов. И мы не собираемся останавливаться! В таких условиях невозможно правильно принимать десятки тысяч решений в день при расчете возобновления запасов магазинов, поэтому вопрос автоматизации очень актуален.
В монобрендовой торговле отношения ритейлера и производителя конечно же несколько особые. С одной стороны, мы являемся лицом вендора, представляя, таким образом, его самого и соответствующую торговую марку в России. С другой - мы как любой розничный бизнес должны зарабатывать деньги, конкурировать на рынке и развиваться.
Если говорить о нашей первой ипостаси, то она по сути диктует более тесный профессиональный контакт с вендором, нежели в "обычном" ритейле. Развивая бизнес, мы иногда действительно сталкиваемся с теми группами товаров, с которыми раньше никогда не работали. Соответственно на первых порах нам бывает сложно спрогнозировать, как будет продаваться тот или иной продукт, как поведет себя покупатель. Здесь мы можем работать в плотном контакте с вендором, полагаясь на его опыт в управлении ассортиментом, закупками и даже в методиках внутреннего распределения по торговой сети.
Всё это среди прочего приводит и к тому, что, скажем, те же категорийные менеджеры или менеджеры по продажам у нас специально обучаются "секретам мастерства" у конкретного вендора и далее работают по своему направлению. Как следствие взаимозаменяемость специалистов в разных направлениях ритейла у нас, безусловно, крайне затруднена. Соответственно более сильно выражена экспертиза специалистов (наиболее ценного ресурса компании), степень доверия к ним и ценность для бизнеса принимаемых ими решений, в том числе сложных и совсем не очевидных.
При всех этих условиях бизнес, условно говоря, никогда не станет чистым конвейером по продаже товара, некой "продающей машиной". А значит, и целью автоматизации никогда не будет доведение всех возможных операций до автоматизма. Хотя на некоторых участках работ такая цель может быть вполне оправданной.
Каковы результаты внедрения в настоящее время и каким вы видите будущее автоматизации бизнеса Inventive Retail?
Сейчас мы провели реинжиниринг бизнес-¬процессов коммерческого блока. По результатам первого полугодия 2014¬го в сравнении с аналогичным периодом 2013¬го при росте оборота и количества магазинов Inventive Retail Group на 30% оборачиваемость товарных запасов улучшилась на 26%. Примитивным языком - для обеспечения больших оборотов и прибыли нам потребовались меньшие ресурсы.
Наш имидж как эффективно функционирующего бизнеса в целом крепнет, что тоже немаловажно для коммерческих отношений. В ответ мы можем получить от вендора разно¬образную помощь или преференции, о чем я уже упоминал.
Таким образом, можно с уверенностью сказать, что поставленных целей мы достигли. И результатами можно гордиться!
Ну и конечно же отдельной строкой я хотел бы добавить, что успех нашего проекта непосредственно связан с выбором опытного и надежного подрядчика: сильной стороной экспертного бюро "Прота" является экспертиза, подтвержденная успешными проектами и уникальным подходом, когда в рамках единого проекта сочетается проектирование бизнес-¬решений и внедрение ИТ-инструментов для них.
Что касается будущего развития, то мы смотрим в сторону автоматизации управления взаимоотношениями с покупателями, включая дополнительные сервисы. Ну и об эффективности, о доходности собственного бизнеса тоже не будем забывать.
