- Inventive Retail Group
- История
- Лица
- Пресса о нас
- Пресс-релизы
- Контакты
Пресса о нас
Inventive Retail Group – оператор розничных сетей, интернет-магазинов, дистрибутор и поставщик бизнес-решений в премиальном сегменте. Группа развивает омниканальную стратегию бизнеса. Розничные магазины группы – это точки продаж в четырех сегментах рынка: электроника, спорт, детские товары и фэшн.
14.09.2020
Сейчас все рассказывают о том, как круглосуточно работали в пандемию, гордятся усилиями команды, творческим подходом и трудовым героизмом, уверен, что все игроки делали примерно одно и то же.
Рассказывать, как мы круто организовывали дистанционные консультации и заставляли работников розницы работать в call-центре я не буду, это уже все рассказали. Я рыночник и глубоко убежден, что основной сценарий задавали перемены, происходившие на рынке. Например, наша компания – продавец потребительской электроники. Спрос на электронику в I полугодии 2020 года вырос на десятки процентов. Можно было все закрыть, оставить один склад , и все товары все равно бы скупили. Искренне в этом уверен при том, что тоже круглосуточно работал и каждый день бесился от того, что ситуация меняется.
У наших розничных брендов две сильные стороны – крутые локации и профессиональная консультация. Все наши сети располагаются в торговых центрах класса «А», которые в пандемию были закрыты. Можно было там сделать там ПВЗ, но все равно в пустой торговый центр никто бы не пошел. Второе – мы опираемся на живое взаимодействие с потребителем, сильный торговый персонал, серьезную консультацию, но это тоже в карантин фактически перестало работать.
У каждого розничного бизнеса группы есть свои веб-сайт, являющийся важнейшим инструментом коммуникации с потребителем, и канал доставки. У нас в апреле по отношению к марту количество доставок клиентам выросло в 9 раз. Правда, это сопровождалось и ростом негатива, потому что было много неудачных опытов доставки, много недовольных клиентов, но, тем не менее, положительный результат есть.
В период пандемии произошло значительное сокращение продаж по всем нашим направлениям. Я, правда, думал, что мы упадем в 10 раз, но мы упали в 1,5–2 раза, где-то – на 20%. При этом основной задачей была правильная работа с расходами, потому что розница – это постоянно высокие издержки. В наших форматах затраты архивысокие, так как у нас маленькие площади, высокие арендные ставки, дорогой персонал. Выживание нашей компании в большей степени зависело не от того, что происходит с потребителем, а от того, что происходит с недвижимостью, арендодателями.
Мы пытались привлечь государство к решению вопроса аренды, но сейчас могу сказать, что отрасль замечательно отрегулировалась сама.
Все вменяемые арендодатели пошли навстречу, и это обеспечило нам выживание. Выросший объем доставки позволил нам заработать деньги – аренды не стало, а продажи, хоть и небольшие, остались.
Вторым важнейшим фронтом были взаимоотношения с поставщиками. Запасы были большие, а продажи резко провалились, поэтому платить поставщикам было нечем. Пришлось договариваться о дополнительных отсрочках платежа, и здесь тоже рынок без государственного участия сработал замечательно.
У нас были поставщики, которые взяли и прислали нам денег на расчетный счет, выплатили внеплановый бонус, чтобы подержать нас в трудной ситуации.
Ритейл, поставщики и арендодатели пошли на реструктуризацию взаимоотношений, что для меня было позитивным шоком. Партнерства работали, никто никого не пытался «утопить» или судить, все спокойно обо всем договорились. И это позволило нам остаться на плаву.
При этом ситуация была разная в разных сегментах. Мы работаем в трех секторах – потребительская электроника, спортивные товары, детские игрушки.
В потребительской электронике ситуация была позитивная за счет роста спроса. Это было связано не с нашими усилиями, а с потребностями покупателей. Многим нужны были устройства, чтобы дистанционно работать. Все стали резко обустраиваться, вырос спрос на домашние гаджеты. Удалось справиться с запасами, более того, по всем товарным группам в марте и апреле были дефициты в поставках, не хватало товара, поэтому в итоге мы не оказались перетаренными.
В игрушках ситуация была похожей. Людям, запертым дома, надо было чем-то занимать своих детей, поэтому продажи были сумасшедшими, финансовый результат без офлайн-розницы оказался лучше, чем с ней. Правда, ситуация осложнялась тем, что компании «Детский мир» было разрешено работать в офлайн-режиме.
Со спортивными товарами – одеждой и обувью – было сложнее всего. В этом бизнесе основным фактором является фактор сезонности, большинство компаний имеет большое плечо заказа – товар заказывается за 9 месяцев. В мае магазины были закрыты, и было непонятно, сколько они еще не будут работать, и что делать с заказом на будущие сезоны. Это были самые сложные решения.
В итоге мы отменили всю летнюю коллекцию, на 20% срезали заказ на осеннюю коллекцию. Время показало, что мы сделали это зря. Сейчас совершенно сумасшедший восстановительный спрос и жуткий дефицит на рынке.
Наши продажи по сравнению с прошлым годом выросли в 1,5 раза, а остатки сократились в 2 раза. И кажется, что через пару недель нам просто нечего будет продавать. А восстановим товар мы только через 9 месяцев.
Я знаю много компаний, которые свои заказы не порезали и сейчас сидят с товаром, за который не могут заплатить. Примерно столько же компаний, которые, как мы, – все порезали и теперь им нечего продать. Не знаю ни одной компании, которая бы угадала, что будет.
Мне тревожно от того, что будет в предстоящие месяцы: в прошлом году за летний сезон наши граждане потратили заграницей около 10 млрд долларов, в этом году эти деньги питали внутренний спрос. Кажется, осенью этот фактор перестанет действовать и внушительных выручек, которые все получают после открытия офлайна, больше не будет, а расходы вернутся на прежний уровень.
Валерия Миронова, Retail.ru
Тихон Смыков, IRG: «Рынок замечательно сработал без участия государства»
В конце апреля я сделал стрессовый бюджетный прогноз – что будет, если офлайн-магазины наших сетей три месяца будут закрыты (что по факту и произошло), и тогда от ужасающего результата у меня волосы зашевелились на голове. Но, к счастью, этот результат не реализовался.Сейчас все рассказывают о том, как круглосуточно работали в пандемию, гордятся усилиями команды, творческим подходом и трудовым героизмом, уверен, что все игроки делали примерно одно и то же.
Рассказывать, как мы круто организовывали дистанционные консультации и заставляли работников розницы работать в call-центре я не буду, это уже все рассказали. Я рыночник и глубоко убежден, что основной сценарий задавали перемены, происходившие на рынке. Например, наша компания – продавец потребительской электроники. Спрос на электронику в I полугодии 2020 года вырос на десятки процентов. Можно было все закрыть, оставить один склад , и все товары все равно бы скупили. Искренне в этом уверен при том, что тоже круглосуточно работал и каждый день бесился от того, что ситуация меняется.
У наших розничных брендов две сильные стороны – крутые локации и профессиональная консультация. Все наши сети располагаются в торговых центрах класса «А», которые в пандемию были закрыты. Можно было там сделать там ПВЗ, но все равно в пустой торговый центр никто бы не пошел. Второе – мы опираемся на живое взаимодействие с потребителем, сильный торговый персонал, серьезную консультацию, но это тоже в карантин фактически перестало работать.
У каждого розничного бизнеса группы есть свои веб-сайт, являющийся важнейшим инструментом коммуникации с потребителем, и канал доставки. У нас в апреле по отношению к марту количество доставок клиентам выросло в 9 раз. Правда, это сопровождалось и ростом негатива, потому что было много неудачных опытов доставки, много недовольных клиентов, но, тем не менее, положительный результат есть.
В период пандемии произошло значительное сокращение продаж по всем нашим направлениям. Я, правда, думал, что мы упадем в 10 раз, но мы упали в 1,5–2 раза, где-то – на 20%. При этом основной задачей была правильная работа с расходами, потому что розница – это постоянно высокие издержки. В наших форматах затраты архивысокие, так как у нас маленькие площади, высокие арендные ставки, дорогой персонал. Выживание нашей компании в большей степени зависело не от того, что происходит с потребителем, а от того, что происходит с недвижимостью, арендодателями.
Мы пытались привлечь государство к решению вопроса аренды, но сейчас могу сказать, что отрасль замечательно отрегулировалась сама.
Все вменяемые арендодатели пошли навстречу, и это обеспечило нам выживание. Выросший объем доставки позволил нам заработать деньги – аренды не стало, а продажи, хоть и небольшие, остались.
Вторым важнейшим фронтом были взаимоотношения с поставщиками. Запасы были большие, а продажи резко провалились, поэтому платить поставщикам было нечем. Пришлось договариваться о дополнительных отсрочках платежа, и здесь тоже рынок без государственного участия сработал замечательно.
У нас были поставщики, которые взяли и прислали нам денег на расчетный счет, выплатили внеплановый бонус, чтобы подержать нас в трудной ситуации.
Ритейл, поставщики и арендодатели пошли на реструктуризацию взаимоотношений, что для меня было позитивным шоком. Партнерства работали, никто никого не пытался «утопить» или судить, все спокойно обо всем договорились. И это позволило нам остаться на плаву.
При этом ситуация была разная в разных сегментах. Мы работаем в трех секторах – потребительская электроника, спортивные товары, детские игрушки.
В потребительской электронике ситуация была позитивная за счет роста спроса. Это было связано не с нашими усилиями, а с потребностями покупателей. Многим нужны были устройства, чтобы дистанционно работать. Все стали резко обустраиваться, вырос спрос на домашние гаджеты. Удалось справиться с запасами, более того, по всем товарным группам в марте и апреле были дефициты в поставках, не хватало товара, поэтому в итоге мы не оказались перетаренными.
В игрушках ситуация была похожей. Людям, запертым дома, надо было чем-то занимать своих детей, поэтому продажи были сумасшедшими, финансовый результат без офлайн-розницы оказался лучше, чем с ней. Правда, ситуация осложнялась тем, что компании «Детский мир» было разрешено работать в офлайн-режиме.
Со спортивными товарами – одеждой и обувью – было сложнее всего. В этом бизнесе основным фактором является фактор сезонности, большинство компаний имеет большое плечо заказа – товар заказывается за 9 месяцев. В мае магазины были закрыты, и было непонятно, сколько они еще не будут работать, и что делать с заказом на будущие сезоны. Это были самые сложные решения.
В итоге мы отменили всю летнюю коллекцию, на 20% срезали заказ на осеннюю коллекцию. Время показало, что мы сделали это зря. Сейчас совершенно сумасшедший восстановительный спрос и жуткий дефицит на рынке.
Наши продажи по сравнению с прошлым годом выросли в 1,5 раза, а остатки сократились в 2 раза. И кажется, что через пару недель нам просто нечего будет продавать. А восстановим товар мы только через 9 месяцев.
Я знаю много компаний, которые свои заказы не порезали и сейчас сидят с товаром, за который не могут заплатить. Примерно столько же компаний, которые, как мы, – все порезали и теперь им нечего продать. Не знаю ни одной компании, которая бы угадала, что будет.
Мне тревожно от того, что будет в предстоящие месяцы: в прошлом году за летний сезон наши граждане потратили заграницей около 10 млрд долларов, в этом году эти деньги питали внутренний спрос. Кажется, осенью этот фактор перестанет действовать и внушительных выручек, которые все получают после открытия офлайна, больше не будет, а расходы вернутся на прежний уровень.
Валерия Миронова, Retail.ru
