Пресса о нас

Inventive Retail Group – оператор розничных сетей, интернет-магазинов, дистрибутор и поставщик бизнес-решений в премиальном сегменте. Группа развивает омниканальную стратегию бизнеса. Розничные магазины группы – это точки продаж в четырех сегментах рынка: электроника, спорт, детские товары и фэшн.

09.06.2020

Нужно сбросить «мешки с песком»

Наша страна и наша компания вместе с ней пережили несколько экономических кризисов. Но этот кризис особенный. Он не имеет экономических причин, а вызван пандемией COVID-19. Но для компаний, работающих в отрасли ретейла, по механике преодоления экономических последствий он похож на те, что мы видели в 2009, 2014 годах.

Мне нравится цитата Уинстона Черчилля «Успех — это умение двигаться от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма». У этой фразы может быть много смысловых акцентов, но применительно к сегодняшнему дню она говорит: кризисы — это неотъемлемая часть нашей жизни. И готовиться к ним надо заранее.

Здесь нам поможет учебник по финансовому менеджменту. Есть два показателя, которые характеризуют подготовленность компании к кризису с точки зрения финансовой устойчивости.

Первый — это операционный рычаг. Он показывает силу влияния изменения выручки на прибыль компании. Чем сильнее это влияние, тем большие убытки получит компания при падении выручки.

Второй — уровень кредитной нагрузки, который измеряется соотношением собственного и заемного капиталов и соотношением чистого долга к EBITDA. Чистый долг — это сумма кредитов за минусом денег на счетах компании. EBITDA — это аналог денежного потока от операционной деятельности. Для ретейла считается нормальным, если компания денежным потоком в среднесрочной перспективе (в 2-3 года) может погасить свои кредитные обязательства. Чем уровень кредитной нагрузки выше отраслевого, тем больше вероятность того, что пройти кризис компании будет сложнее, чем конкурентам.

Таким образом, мы условно выделяем три стадии кризиса. Что можно делать на каждой из этих стадий?

Затишье перед бурей
Кризис никогда не начинается одномоментно. Сначала есть предвестники кризиса, но обычно в этот момент еще не все участники рынка осознают его начало.

Именно в этот период времени те, кто замечает появление предвестников, может сделать запас ликвидности — «отложить деньги на черный день». Для этого надо ввести временный мораторий на гашение обязательств и создать «денежную подушку». В публичной отчетности лидеров рынка можно увидеть депозиты, которые составляют львиную долю от привлеченных кредитов. Компании намеренно берут кредиты и не гасят их досрочно, если появляется избыточная ликвидность.

Острая фаза кризиса
Первое, что необходимо сделать, — это перейти на ручное управление CF (CashFlow). Ни один платеж не должен уходить автоматом, как происходит в обычное время. В компании есть бюджет — акцептованные согласно бюджету расходы, есть CF — сумма платежей, которую компания может себе позволить.

В докризисный период у устойчивой компании нет жесткого ограничения на ликвидность. Мы согласуем сумму и потом платим. Иная история в кризис. Бюджет быстро теряет свою актуальность. Нет смысла сравнивать платежи с бюджетом. Есть много платежей и ограниченная ликвидность. Поэтому все платежи тщательно изучаются, обосновываются и согласуются на уровне генерального директора. Это очень трудоемко, неудобно, но абсолютно необходимо.

Далее компании делают реструктуризацию кредитов. Это когда кредиты не гасятся, а с банками согласуются новые условия погашения. Например, в нашей компании мы всегда стараемся равномерно распределять погашения между периодами, чтобы бизнес не испытывал излишний стресс при погашении больших сумм в один момент. В целом работает правило: чем длиннее кредитные деньги, тем больше шансов преодолеть кризис.

Потом идет реструктуризация платежей поставщикам товара и контрагентам. На время кризиса разумно ввести правило — платить только за тот товар, который продали и за который сами получили деньги. Касательно приобретаемых услуг — платить только за то, что прямо ведет к заработку. На остальные платежи накладывается мораторий, и нужно договариваться на новые условия платежа. Хорошо, когда налажены партнерские отношения с контрагентами, и они с пониманием относятся к позиции ретейлера и дают дополнительную отсрочку по платежам.

Параллельно с задачами сохранения ликвидности актуально сделать агрессивный стресс-сценарий падения доходов. Закладывается максимальное падение выручки и вырабатывается программа сокращения расходов по каждой статье. Это очень сложная и болезненная процедура, так как затрагивает перспективы последующего развития компании и благосостояние ее каждого сотрудника. Но абсолютно необходимая. Иначе бизнес не сможет преодолеть турбулетные времена. Это очень кропотливая работа, потому что надо не только сократить расходы, но и сохранить потенциал роста бизнеса, когда компания войдет в докризисный режим работы. Отрезать косты, не отрезая ресурсы для последующей работы и развития. Как правило, вместе с текущими расходами сокращаются и инвестиции — капитальные расходы на открытие магазинов, расходы на бэк-офисные инфраструктурные проекты. Проекты либо закрываются, либо ставятся на «холд».

Жизнь после кризиса
Кризис — это не только время решительных действий, но и время получения инсайтов о бизнесе. На протяжении длительного периода на рынке ретейла обсуждалась тема, что за омниканальностью будущее, но только в кризис офлайн-компании стали жить в парадигме прямой конкуренции с интернет-компаниями.

Кризис дал многим классическим ретейлерам возможность попробовать себя в этой конкурентной борьбе, показал им сильные и слабые стороны их бизнеса. Есть те, кто только во время карантина задумался о полноценном интернет-магазине вдобавок к офлайновым магазинам сети.

Чтобы работать и развиваться дальше, надо оценить сроки и скорость восстановления экономики, понять, какие направления будут в новых условиях прибыльными, какие — нет. Чтобы выжить, потребуется сбросить «мешки с песком» — избавиться от «негенерящих» и «слабогенерящих» направлений бизнеса в новой экономике. Осмыслить модель бизнеса в новых жизненных реалиях и разработать программу трансформации. Именно этим мы сейчас и занимаемся.

Возврат к списку