- Inventive Retail Group
- История
- Лица
- Пресса о нас
- Пресс-релизы
- Контакты
Пресса о нас
Inventive Retail Group – оператор розничных сетей, интернет-магазинов, дистрибутор и поставщик бизнес-решений в премиальном сегменте. Группа развивает омниканальную стратегию бизнеса. Розничные магазины группы – это точки продаж в четырех сегментах рынка: электроника, спорт, детские товары и фэшн.
17.03.2020
Почему вы решили взять в управление именно The North Face. Как принималось решение?
Всё довольно просто и прагматично. Во-первых, у нас есть уверенно себя чувствующий спортивный дивизион, куда входят Nike, Streat Beat, Streat Beat Kids. Мы наблюдаем тренд на функциональность в одежде и обуви и на lifestyle. Это глобальный тренд, который приходит от спортивных звёзд, и есть предпосылки к тому, что он долгосрочный. Плюс, в течение пяти лет довольно сильно поменяется демография в пользу аудитории, которая такую одежду любит и покупает. The North Face — бренд, который очень хорошо продаётся в рамках магазинов Streat Beat. К тому же, есть один из важных вопросов в этом бизнесе — что продавать зимой? И The North Face этот вопрос закрывает, ведь adidas и Nike — это бренды с чисто спортивным ДНК, и товары для зимы они не делают — конечно, если мы говорим о традиционной для нашего климата зиме.
Во-вторых, компания достаточного размера, чтобы иметь успешный бизнес в России. Ведь как устроен спортивный бизнес? Есть две компании-мастодонта: Nike с оборотом 40 миллиардов долларов, а также adidas и Reebok, у которых на пару почти 30 миллиардов. Они занимают большую часть рынка. Затем идут бренды второго эшелона — компании, очень похожие по размеру и по показателям. Например, это Puma или Under Armour, оборот которой 4–5 миллиардов долларов. The North Face входит в холдинг VF Corporation, где ещё есть Vans и Timberland, и по размеру сопоставим с компаниями второго эшелона.
И третье: стратегия бренда во многом повторяет стратегию многих успешных спортивных брендов и заключается это в том, что к спортивной линейке стали добавлять lifestyle, что очень востребовано. Так что по совокупности всех факторов мы считаем развитие монобрендовых магазинов The North Face очень хорошей инвестицией.
Среди успешных компаний вы обозначили Under Armour. Как вы считаете, почему на российском рынке их постигла неудача?
Это компания второго эшелона, но почему-то они решили делать такого же размера магазины, как Nike и adidas. Ассортимент, который есть у Under Armour, не может оправдать такой формат магазина. Потому что у них ассортимент, во-первых, довольно слабый в части обуви, во-вторых, рассчитан для зала, то есть там нет линейки lifestyle, а сейчас без этого в бизнесе не обойтись. Более того, в их географическом распределении продажи очень сильны в Северной Америке и Латинской Америке: они меньше известны в Европе и гораздо меньше — в России. Ни при каком раскладе это не могло сработать, и мне жаль тех людей, которые в это вписались.
Первый магазин The North Face вы открываете в марте в питерской «Галерее». Какие планы на развитие?
Затем мы откроемся в «Авиапарке» в Москве. Посмотрим, насколько хорошо эти магазины будут работать, и примем дальнейшие решения. Если формат будет успешным, мы откроемся во всех главных торговых центрах Москвы, а уже потом двинемся в регионы. Мы с головным офисом компании совпали в осторожном подходе к развитию: мы не играем в игру «а давайте откроем 20 магазинов и посмотрим, что будет дальше». Лично я не вижу потенциала для открытия большого количества магазинов, ведь ассортимент не из дешёвых.
Вы говорите, что спортивные бренды в портфеле компании чувствуют себя наиболее здорово. Но также у вас есть магазины электроники, ювелирные и детские магазины. Как чувствуют себя эти сегменты? Есть ли предпосылки к закрытиям?
В ювелирном сегменте всё шатко. Мы сейчас очень активно работаем над позиционированием бренда Udode50. Та модель, в которой бренд представлен сейчас, в наших экономических реалиях совершенно неработоспособна. При этом бренд успешен в Испании, США и не только. Мы сейчас занимаемся тем, что приводим бизнес в порядок, и не говорим о развитии. В детском бизнесе наблюдается жуткая консолидация: уже больше половины рынка — это «Детский мир». А также происходит жёсткая ценовая война в онлайн. У нас существенным образом сокращается маржа. Мы понимаем, что нужно планомерно сокращать количество магазинов и делать их ярче, больше и лучше, как мы это сделали в «Атриуме», «Европейском», «Авиапарке» и «Галерее». Будет меньше магазинов, но магазины будут интереснее. А в электронике всё очень хорошо.
В электронике вы представляете бренды re:Store, Huawei и Samsung. Они конкуренты. Какие у вас внутри компании принципы работы с конкурирующими брендами?
Каждым брендом занимается независимая команда. Мы выстраиваем все процессы так, чтобы обмен информацией был невозможен. Соответственно, горизонтальные перестановки менеджеров между брендами не происходят. В ежедневных бизнес-процессах очень жёсткое разделение, иначе нас бы уничтожили.
В прошлом году вы работали с Бастой. Насколько работа с публичными личностями помогает в продвижении? Ведь многие сейчас говорят о том, что медийные лица перестали влиять, происходит процесс потери доверия.
Оценивая свой первый опыт работы с большим артистом, мы много спорили внутри команды и пришли к пониманию, что это не должны быть звёзды первый величины. Скорее это должны быть люди, которых мы называем инфлюенсерами — то есть те, кто к людям поближе. Мы считаем, что лучше сформировать круг людей, которые продвигают нашу продукцию. Мы хотим привлечь побольше разных людей и, скажем так, попроще. Но у нас есть интересные коллаборации — например, с Монеточкой в Streat Beat. Мы считаем, что такие действия положительно влияют на имидж.
Вы затронули вопрос демографии. Каких изменений вы ждете?
Я здесь опираюсь на интуитивное понимание, что в начале 2000-х стала поправляться рождаемость. Так что в 2020 году, скоро всего, эхо этого процесса вернётся в наших потребителях.
Мы много работаем с ТЦ, и знаем, что подростки — это сейчас самая непонятная аудитория. Есть много чего для детей и для взрослых, а аудитория подростков как-то неприкаянная. Выделяете ли вы подростков в отдельную аудиторию, с которой надо особым образом работать?
Мы чётко понимаем, что, к примеру, Streat Beat — это проект прежде всего для подростков. Понятно, что также там покупают вещи 25-30-летние. Но также туда идёт просто толпища молодых ребят с мамами покупать себе кроссовки. Весь язык Streat Beat — вся графика, образы, работа продавцов, привлечение звёзд — создан для очень молодого человека, и он обязан работать. Nike инвариантен к целевой аудитории как бренд, потому что очень обширен, он больше про спорт. Для re:Store мы не считаем подростков важной аудиторией на сегодняшний день, по объективным соображениям. Хотя очень много думаем о тех, кому 20–25 лет.
Ожидаются ли в ближайшей перспективе новые открытия? И какой объём, вы считаете, могли бы в принципе себе позволить как компания?
У нас было много неудачных проектов, и мы, выйдя из них, поняли, что наша сила — это умение взаимодействовать с крупными международными корпорациями. Streat Beat, к примеру, проект про взаимодействие с крупными международными брендами. Этот фактор накладывает довольно серьёзные ограничения на то, какие проекты мы можем себе позволить. На сегодня проблема в том, что крупных корпораций, которые в России не работают, практически нет. Вернее, они есть, но по какой-то причине не хотят идти на российский рынок: не имеют международной стратегии, не знают, как выйти на рынок, считают это несвоевременным и так далее. Ну не видим мы второго Apple или Nike! Такие бренды, как North Face, могут появляться, но потенциал у них ограничен. Если через три года бренд прибавит к нашей выручке 1%, это будет хорошо. Так что пока мы видим потенциал во взаимодействии с теми партнёрами, которые есть сейчас.
Есть ли все-таки бренд, который лично вы считали бы жемчужиной и хотели привлечь, но не получается? Я часто задаю этот вопрос компаниям и вывела для себя фактор Abercrombie & Fitch. То есть буквально все говорят про этот бренд как самый желанный.
Тогда я вас не разочарую, и тоже назову именно этот бренд, потому что это корпорация требуемого для нас масштаба. Но, во-первых, у них на домашних рынках сейчас проблема. Во-вторых, мы несколько раз контактировали, но ни к чему это не привело. Россия в их стратегию не вписывается.
Может быть есть что-то, что вы хотели бы пожелать участникам рынка и читателям журнала SCRussia.
Мне кажется, что индустрия торговых центров очень консервативна, и масштаб изменений, который идёт в розничной торговле, до конца ещё не оценён участниками индустрии. И я предложил бы об этом подумать, потому что мы все очень сильно пострадаем по мере развития ситуации. Я говорю и про рост онлайна, и про падение конкурентоспособности. Люди теперь по-другому тратят деньги. Бизнес меняется, сокращается маржа, клиенты утекают в интернет. У нас онлайн-продажи выросли только за этот год в полтора раза. Но торговые центры предпочитают делать вид, что ничего этого нет. Поэтому хочется пожелать коллегам мыслить здраво и стратегически смотреть на ситуацию.
Текст: Александра Сморжевская
Интервью Президента Inventive Тихона Смыкова журналу Shopping Centers Russia
Тихон Смыков: «Мы не играем в игру «а давайте откроем 20 магазинов и посмотрим, что будет дальше».Почему вы решили взять в управление именно The North Face. Как принималось решение?
Всё довольно просто и прагматично. Во-первых, у нас есть уверенно себя чувствующий спортивный дивизион, куда входят Nike, Streat Beat, Streat Beat Kids. Мы наблюдаем тренд на функциональность в одежде и обуви и на lifestyle. Это глобальный тренд, который приходит от спортивных звёзд, и есть предпосылки к тому, что он долгосрочный. Плюс, в течение пяти лет довольно сильно поменяется демография в пользу аудитории, которая такую одежду любит и покупает. The North Face — бренд, который очень хорошо продаётся в рамках магазинов Streat Beat. К тому же, есть один из важных вопросов в этом бизнесе — что продавать зимой? И The North Face этот вопрос закрывает, ведь adidas и Nike — это бренды с чисто спортивным ДНК, и товары для зимы они не делают — конечно, если мы говорим о традиционной для нашего климата зиме.
Во-вторых, компания достаточного размера, чтобы иметь успешный бизнес в России. Ведь как устроен спортивный бизнес? Есть две компании-мастодонта: Nike с оборотом 40 миллиардов долларов, а также adidas и Reebok, у которых на пару почти 30 миллиардов. Они занимают большую часть рынка. Затем идут бренды второго эшелона — компании, очень похожие по размеру и по показателям. Например, это Puma или Under Armour, оборот которой 4–5 миллиардов долларов. The North Face входит в холдинг VF Corporation, где ещё есть Vans и Timberland, и по размеру сопоставим с компаниями второго эшелона.
И третье: стратегия бренда во многом повторяет стратегию многих успешных спортивных брендов и заключается это в том, что к спортивной линейке стали добавлять lifestyle, что очень востребовано. Так что по совокупности всех факторов мы считаем развитие монобрендовых магазинов The North Face очень хорошей инвестицией.
Среди успешных компаний вы обозначили Under Armour. Как вы считаете, почему на российском рынке их постигла неудача?
Это компания второго эшелона, но почему-то они решили делать такого же размера магазины, как Nike и adidas. Ассортимент, который есть у Under Armour, не может оправдать такой формат магазина. Потому что у них ассортимент, во-первых, довольно слабый в части обуви, во-вторых, рассчитан для зала, то есть там нет линейки lifestyle, а сейчас без этого в бизнесе не обойтись. Более того, в их географическом распределении продажи очень сильны в Северной Америке и Латинской Америке: они меньше известны в Европе и гораздо меньше — в России. Ни при каком раскладе это не могло сработать, и мне жаль тех людей, которые в это вписались.
Первый магазин The North Face вы открываете в марте в питерской «Галерее». Какие планы на развитие?
Затем мы откроемся в «Авиапарке» в Москве. Посмотрим, насколько хорошо эти магазины будут работать, и примем дальнейшие решения. Если формат будет успешным, мы откроемся во всех главных торговых центрах Москвы, а уже потом двинемся в регионы. Мы с головным офисом компании совпали в осторожном подходе к развитию: мы не играем в игру «а давайте откроем 20 магазинов и посмотрим, что будет дальше». Лично я не вижу потенциала для открытия большого количества магазинов, ведь ассортимент не из дешёвых.
Вы говорите, что спортивные бренды в портфеле компании чувствуют себя наиболее здорово. Но также у вас есть магазины электроники, ювелирные и детские магазины. Как чувствуют себя эти сегменты? Есть ли предпосылки к закрытиям?
В ювелирном сегменте всё шатко. Мы сейчас очень активно работаем над позиционированием бренда Udode50. Та модель, в которой бренд представлен сейчас, в наших экономических реалиях совершенно неработоспособна. При этом бренд успешен в Испании, США и не только. Мы сейчас занимаемся тем, что приводим бизнес в порядок, и не говорим о развитии. В детском бизнесе наблюдается жуткая консолидация: уже больше половины рынка — это «Детский мир». А также происходит жёсткая ценовая война в онлайн. У нас существенным образом сокращается маржа. Мы понимаем, что нужно планомерно сокращать количество магазинов и делать их ярче, больше и лучше, как мы это сделали в «Атриуме», «Европейском», «Авиапарке» и «Галерее». Будет меньше магазинов, но магазины будут интереснее. А в электронике всё очень хорошо.
В электронике вы представляете бренды re:Store, Huawei и Samsung. Они конкуренты. Какие у вас внутри компании принципы работы с конкурирующими брендами?
Каждым брендом занимается независимая команда. Мы выстраиваем все процессы так, чтобы обмен информацией был невозможен. Соответственно, горизонтальные перестановки менеджеров между брендами не происходят. В ежедневных бизнес-процессах очень жёсткое разделение, иначе нас бы уничтожили.
В прошлом году вы работали с Бастой. Насколько работа с публичными личностями помогает в продвижении? Ведь многие сейчас говорят о том, что медийные лица перестали влиять, происходит процесс потери доверия.
Оценивая свой первый опыт работы с большим артистом, мы много спорили внутри команды и пришли к пониманию, что это не должны быть звёзды первый величины. Скорее это должны быть люди, которых мы называем инфлюенсерами — то есть те, кто к людям поближе. Мы считаем, что лучше сформировать круг людей, которые продвигают нашу продукцию. Мы хотим привлечь побольше разных людей и, скажем так, попроще. Но у нас есть интересные коллаборации — например, с Монеточкой в Streat Beat. Мы считаем, что такие действия положительно влияют на имидж.
Вы затронули вопрос демографии. Каких изменений вы ждете?
Я здесь опираюсь на интуитивное понимание, что в начале 2000-х стала поправляться рождаемость. Так что в 2020 году, скоро всего, эхо этого процесса вернётся в наших потребителях.
Мы много работаем с ТЦ, и знаем, что подростки — это сейчас самая непонятная аудитория. Есть много чего для детей и для взрослых, а аудитория подростков как-то неприкаянная. Выделяете ли вы подростков в отдельную аудиторию, с которой надо особым образом работать?
Мы чётко понимаем, что, к примеру, Streat Beat — это проект прежде всего для подростков. Понятно, что также там покупают вещи 25-30-летние. Но также туда идёт просто толпища молодых ребят с мамами покупать себе кроссовки. Весь язык Streat Beat — вся графика, образы, работа продавцов, привлечение звёзд — создан для очень молодого человека, и он обязан работать. Nike инвариантен к целевой аудитории как бренд, потому что очень обширен, он больше про спорт. Для re:Store мы не считаем подростков важной аудиторией на сегодняшний день, по объективным соображениям. Хотя очень много думаем о тех, кому 20–25 лет.
Ожидаются ли в ближайшей перспективе новые открытия? И какой объём, вы считаете, могли бы в принципе себе позволить как компания?
У нас было много неудачных проектов, и мы, выйдя из них, поняли, что наша сила — это умение взаимодействовать с крупными международными корпорациями. Streat Beat, к примеру, проект про взаимодействие с крупными международными брендами. Этот фактор накладывает довольно серьёзные ограничения на то, какие проекты мы можем себе позволить. На сегодня проблема в том, что крупных корпораций, которые в России не работают, практически нет. Вернее, они есть, но по какой-то причине не хотят идти на российский рынок: не имеют международной стратегии, не знают, как выйти на рынок, считают это несвоевременным и так далее. Ну не видим мы второго Apple или Nike! Такие бренды, как North Face, могут появляться, но потенциал у них ограничен. Если через три года бренд прибавит к нашей выручке 1%, это будет хорошо. Так что пока мы видим потенциал во взаимодействии с теми партнёрами, которые есть сейчас.
Есть ли все-таки бренд, который лично вы считали бы жемчужиной и хотели привлечь, но не получается? Я часто задаю этот вопрос компаниям и вывела для себя фактор Abercrombie & Fitch. То есть буквально все говорят про этот бренд как самый желанный.
Тогда я вас не разочарую, и тоже назову именно этот бренд, потому что это корпорация требуемого для нас масштаба. Но, во-первых, у них на домашних рынках сейчас проблема. Во-вторых, мы несколько раз контактировали, но ни к чему это не привело. Россия в их стратегию не вписывается.
Может быть есть что-то, что вы хотели бы пожелать участникам рынка и читателям журнала SCRussia.
Мне кажется, что индустрия торговых центров очень консервативна, и масштаб изменений, который идёт в розничной торговле, до конца ещё не оценён участниками индустрии. И я предложил бы об этом подумать, потому что мы все очень сильно пострадаем по мере развития ситуации. Я говорю и про рост онлайна, и про падение конкурентоспособности. Люди теперь по-другому тратят деньги. Бизнес меняется, сокращается маржа, клиенты утекают в интернет. У нас онлайн-продажи выросли только за этот год в полтора раза. Но торговые центры предпочитают делать вид, что ничего этого нет. Поэтому хочется пожелать коллегам мыслить здраво и стратегически смотреть на ситуацию.
Текст: Александра Сморжевская
