Пресса о нас

Inventive Retail Group – оператор розничных сетей, интернет-магазинов, дистрибутор и поставщик бизнес-решений в премиальном сегменте. Группа развивает омниканальную стратегию бизнеса. Розничные магазины группы – это точки продаж в четырех сегментах рынка: электроника, спорт, детские товары и фэшн.

21.11.2019

Как не надо работать с финансами — 13 вредных советов

Каждый собственник приходит в бизнес своим путем, имея за плечами уникальный опыт и собственное понимание, как управлять финансами. Кто-то получил базовое экономическое образование. Кто-то — восполнил недостатки знаний о финансовом менеджменте, получив MBA. Кто-то — слушает профессионалов и потом принимает решения. Кто-то верит только своим умозаключениям, полагается на здравый смысл, считая, что финансовая наука иногда отрывается от жизни.

Единого рецепта нет. Но необязательно мыслить, как финансисты, достаточно понимать, как они думают и говорить с ними на одном языке и иметь базовые навыки в управлении деньгами. В первую очередь — видеть разницу между инвестициями, прибылью и денежным потоком. То есть понимать, в чем предназначение ключевых отчетов (CF*, P&L** и BS***) и уметь ими пользоваться для принятия решений.

*CF (от Cash Flow statement) — отчет о движении денежных средств компании.

**P&L (Profit and Loss) — отчет о прибылях и убытках.

***BS (Balance Sheet) — баланс компании.
Логика этих трех форм отчетности не так сложна. Вкладывая во что-то деньги, вы думаете о возвратности, а также о том, хватит ли их на обслуживание обязательств компании как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективах.

P&L показывает, окупаются ли инвестиции за отчетный период или нет. Долгосрочная окупаемость видна по балансу и отчету о движении капитала. Наличие накопленной чистой прибыли до выплаты дивидендов свидетельствует о результатах работы компании в прошлом и дает понимание, насколько бизнес обеспечивает долгосрочную возвратность инвестиций.

CF дает понимание, как компания управляет ликвидностью в краткосрочной перспективе.

Пропорции BS показывают, как компания управляет платежеспособностью в долгосрочной перспективе. Если длинные пассивы финансируют долгосрочные активы, компания платежеспособна. Если долгосрочные активы частично покрываются короткими деньгами, еcть риски потери ликвидности в долгосрочной перспективе.
Работа над ошибками

Отсутствие учетной политики и, как следствие, приукрашивание отчетности и самообман. У акционера/менеджмента нет сильного оппонента в виде стандартов учета и финансистов. Отсутствие оппонента (второй пары глаз) для финансов в виде аудитора.
Финансы — консервативная область. Главный мотив специалистов этой сферы — сохранить, а потом уже приумножить.

Иногда это идет вразрез с позицией бизнеса, так как предпринимательство предполагает риск своим неотъемлемым атрибутом. И в этом нет противоречия, если размер риска берется такой, какой бизнес может нести. Хуже, когда выигрывает позиция, при которой с рисками не считаются вообще. То есть понятно, что они есть, но оценивать и отражать их в отчетности никто не хочет.

Здесь в помощь бизнесу — стандарты учета и аудиторы. Они, по сути, выполняют роль третейского судьи между бизнесовыми подразделениями и финансистами. Заставляют фиксировать вероятные и материальные риски в планах и отчетности. Стандарты бизнеса хороши еще и тем, что это правила учета, которые сформировались на большой выборке бизнес-кейсов. Они, конечно, могут быть ошибочны в отдельных случаях, но на больших цифрах (большом количестве кейсов) — правы. Доморощенную методологию изобретать не надо. Кроме того, правила учета позволяют делать выбор, не тратя лишней энергии.

Конечно, финальные решение принимать бизнесу. Но, если следовать стандартам и рекомендациям аудиторов, собственники могут увидеть в отчетности потенциальные последствия своих решений, а также прикинуть допустимый размер рисков, принятие которых не повредит долгосрочной жизнеспособности компании.

Неправильное распределение расходов и инвестиций на бизнес-проекты. Некорректная оценка экономики/прибыльности отдельных проектов, возвратности на инвестиции по проектам.
Часто бывает так, что в компании ответственность за расходы четко ни за кем не закреплена. Но если они есть, значит средства расходуются каким-то подразделением. Если ресурсы тратятся и никем не потребляются и не используются для получения дохода — это убыток.

Как правило расходы фронт-офиса и мидл-офиса можно легко определить и сопоставить с доходами. С бэк-офисом сложнее: траты напрямую не соотносятся с подразделениями, которые зарабатывают (генерящие бизнес-юниты). Поэтому распределение ресурсов для него необходимо рассчитывать, чтобы у каждого «генерящего» было обязательство по покрытию расходов отделов бэк-офиса.

Важно также распределять между зарабатывающими подразделениями и капиталом. Это дает понимание, какова отдача по прибыли на вложенные средства.

Отсутствие диверсификации в бизнес-портфеле компании (все яйца в одну корзину) либо, напротив, распыление капитала между множеством проектов и рост накладных расходов.

Две стороны одной медали. В первом случае компания делает ставку на одно направление. Тогда риск потери капитала равен риску самого бизнеса. Риски не усредняются инвестиционным портфелем. Во втором случае компания не умеет делать акценты и тонет во множестве проектов, наращивая бэк-офис.

Операционная модель бизнеса с высокой долей постоянных расходов. Риск получить значительные убытки при незначительном падении выручки.
Если целенаправленно не заниматься ростом маржинальности бизнеса, то она будет сокращаться: из-за конкуренции, жизненного цикла продукта, технологического прогресса и т.д.

С бэк-офисом другая история. Затратные подразделения сами придумывают себе работу и потребляют все больше и больше ресурсов. И здесь важно не просмотреть, когда потеря маржи перестанет покрываться экономией расходов.

Оптимально, когда вы понимаете, насколько именно может упасть маржа, какой бэк-офис вы можете себе позволить при ее новом значении, и заранее готовите бизнес к такому исходу.

Непонимание отраслевых ковенант по кредитованию бизнеса (требования, ограничения от банков). Нецелевой характер использования привлеченных средств. Финансирование долгосрочных активов «короткими» деньгами.
Часто бизнес строится без понимания, что кредиты надо обслуживать и возвращать. Но всегда есть вероятность, что размеры займов будут ограничены ковенантами. Этот инструмент включается, когда бизнес готов взять на себя риски, а вот кредиторы — нет.

Нельзя «отыгрываться», заливая убытки заемными деньгами. Нельзя делать длинные инвестиции за счет краткосрочных займов. Это примеры неправильной оценки рисков.

Отсутствие дивидендной политики. Выплата дивидендов без учета планов по финансированию развития бизнеса. Финансирование других бизнесов собственников через займы.

На первый взгляд, самый простой (но совсем не значит, что правильный) способ сделать инвестиции — не платить НДФЛ с дивидендов, а дать заем сестринской компании. Это самообман, потому что большая часть инвестиций не вернется. Давать всегда психологически проще, а вот списывать долги — сложнее. Заем в отчетности будет возвратным, а по факту нередко оказывается, что нет. Так складывается неправильная картина о платежеспособности и ликвидности бизнеса.

Непонимание ключевых рисков бизнеса. Отсутствие их оценки в планах (stress test) и отчетности. Риск-аппетит.
Управление рисками — важнейшая составляющая бизнеса. Кажется, что обращать на них внимание нужно, когда они становятся очевидными. Но вот беда: в этом случае уже может быть поздно. Риски должны быть оценены заранее и иметь свое отражение в планах и в отчетности. Это часть жизни компании. Собственники должны понимать, какие риски на себя берут, а какие нет еще до того, как фактически понесут убытки.

Шапкозакидательские планы по выручке. Непонимание разницы между планами для контроля экономики компании и Perfomance Management.
Планы должны быть «зовущие», говорил мне акционер одного бизнеса, в котором я работал. Отчасти он был прав. Амбициозные планы вдохновляют людей. Но плохо, если они — фундамент бюджета, то есть на их основе формируется расходная часть, выделяются ресурсы. В результате получается, что планы по расходам выполняются на 100%, а по доходам — нет. Возникают «ножницы», которые съедают прибыль торгового бизнеса и год за годом накапливают убыток.

Правильнее умеренно-пессимистично формировать планы по выручке, марже и расходам, а «зовущими» целями вдохновлять менеджмент.

Динамика планов и отчетности об их исполнении не соответствует динамике бизнеса.
Однажды CEO одной компании задал мне вопрос: «Как вы формируете бюджет, — понятно, а как выходите на прибыль, если не выполняется план по марже?» Правильный ответ: делать планы и оценивать их выполнение с такой регулярностью, чтобы это позволяло вовремя вмешаться в негативные тренды бизнеса и их поправить. Если бизнес динамичный, обновлять планы достаточно раз в квартал или месяц. Если вы делаете планы на год вперед, то надо их периодически актуализировать — прожитые периоды наполнять фактом и делать прогноз до конца года. Тогда бизнес точно бесконтрольно не «убежит» от планов.

Отсутствие сильного оппонента от финансов во время принятия решений о новых инвестициях и списании плохих инвестиций.
Почему в инвестициях бизнесу нужен сильный оппонент-финансист? Он, как правило, не имеет эмоциональной привязки к инвестиционным проектам, которые предлагает бизнес. У него нет задачи заработать на них и необходимости приукрашивать проекты. Главное — сохранить первоначальные инвестиции. Это формирует более аккуратный и взвешенный подход в оценке привлекательности проектов для возможных вложений.

Аналогичная история с закрытием проектов. Бизнес, как правило, хочет добиться подтверждения, что его решение о входе в инвестиционный проект — правильное. А менеджерам, которые за него отвечают, комфортнее списывать небольшие текущие убытки от инвестиций, чем большую сумму вложений разом.

Если у бизнеса нет оппонента от финансов, то заведомо проигрышные проекты могут тянуться годами, накапливая убытки. Выход — отдельно мотивировать менеджеров за показатели регулярного бизнеса и отдельно — за инвестиционные направления. А планируя вложения, ограничивать суммы, выделяемые на проекты. В исполнение инвестиционных планов стоит сразу закладывать процент потерь, резервировать под них финансирование. Также нужно иметь четкие критерии по срокам закрытия и открытия проектов. Условия должны срабатывать независимо от решения менеджмента, отвечающего за них.

Бюджет отражает сложившуюся неэффективность. Нет роста эффективности по отношению к предыдущему аналогичному временному периоду (LFL).
Процесс долгосрочного планирования лучше начинать с формулировки целевых показателей. Они, как правило, отражают темп прироста рыночной доли и эффективности бизнеса. Бюджетирование должно представлять собой детальную проработку долгосрочных планов со списком мероприятий по их поддержке. Неправильно закладывать в него показатели доли рынка и эффективности, которые уже были достигнуты в прошлом. Это расслабляет и демотивирует менеджеров.

Бизнес-модель строится на налоговой оптимизации.
Может показаться, что так уже никто не делает, но на рынке все еще можно встретить компании, где акционеры думают, что формула «издержки, связанные с обслуживанием налоговой оптимизации, плюс риски» — это дешевле, чем налоговая нагрузка «в лоб». Но если внимательно подсчитать, то второй вариант в долгосрочной перспективе выгоднее. Оптимизация вредна потому, что это «конкурентное преимущество» носит временный характер, а также мешает бизнесу искать другие драйверы для развития и повышения эффективности.

Выстраивание бизнеса без перспективы «выхода».
Бизнес должен быть ориентирован либо на капитализацию, либо на дивидендный поток. Если такой задачи в долгосрочной перспективе нет, то это расслабляет менеджмент и компания теряет мотивацию для роста и повышения эффективности.



Возврат к списку