Пресса о нас

20.11.2014

Сбой может произойти на любом этапе

Татьяна Гладюк - директор по персоналу Inventive Retail Group
Пока еще не создан компьютер, который может попасть в глаз летящей птицы стрелой из духовой трубки (с учетом расстояния, ветра и скорости птицы)... но от топ-менеджеров акционеры хотят именно этого - ПРИНИМАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ в условиях НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ.
"Не прилетит к вам "директор" на голубом вертолете и не спасет вашу компанию..." - примерно так можно резюмировать то, услышали от эксперта'
Проблемы накапливаются годами а те, кто умеет реально их решать, где-то их решают, и найти их в потоке топов непросто, но можно, если долго накапливать опыт в оценке топов...
Насколько для акционеров, в принципе, важно такое качество, как "умение решать проблемы"?
Умение решать проблемы является одним из ключевых навыков топ-менеджера. Иногда важно даже не качество самого решения, а скорость его принятия и готовность взять на себя ответственность за это решение. Умение принимать решения стало особенно ценным в условиях постоянно изменяющегося окружения. Изменчивая политическая ситуация, экономические, социальные факторы, а также изменения в законодательной базе требуют от руководителей быстрых и действенных решений, экспертности во всех областях. Даже в случаях, когда акционеры принимают активное участие в управлении компанией, они чаще ожидают, что операционные вопросы будут решаться без их непосредственного участия.
Но ведь есть немало компаний, где все процессы отшлифованы и регламентированы так, что, собственно, решать нечего.
Действительно, есть значительное количество компаний с отлаженными бизнес-процессами, регламентами и процедурами, которые описывают порядок действии в самых сложных и нестандартных ситуациях. Следует отметить, что это очень действенные практики, позволяющие поддерживать стандарты компании и высокий уровень сервиса. Но высокая степень неопределенности сегодня не может заменить никакая полная инструкция; любое промедление может привести к краху организации, потере доли рынка. Таким образом, топ- менеджер не может руководствоваться только лучшими практиками, куда важнее его способность нешаблонно мыслить и чаще задаваться вопросами: как еще можно решить эту проблему? Почему мы делаем так? Что можно сделать по-другому, чтобы улучшить ситуацию и т. д. Более того, топ-менеджер должен быть причастным к созданию и постоянному совершенствованию этих бизнес- процессов на основе нового опыта.
Где, когда и почему, на ваш взгляд, умения и навыки решать проблемы критически важны?
Критически важны навыки решения проблем в условиях кризиса, при слияниях и поглощениях, на старте любого проекта, либо когда внутри самой компании происходят изменения: трансформация, реорганизация и прочие. Любые ситуации, где много неопределенности. Изменения всегда связаны с людьми, и для того, чтобы получить позитивный результат, необходимо быстро принимать решения, правильно их коммуницировать, создавать и транслировать видение, поскольку в условиях неопределенности сотрудники могут оказывать большее сопротивление любым изменениям в силу нормального человеческого страха перед неопределенностью.
Как говорится, нельзя дважды войти в одну и ту же реку... Какие методы и приемы существуют для определения того, что это умение у топа еще не утеряно?
На мой взгляд, настоящее умение полностью растерять нельзя. Если это произошло, то, скорее всего, навык не был сформирован, топ был поверхностно вовлечен в определенный круг вопросов. В настоящее время существует много различных тестов для проверки способностей, и лучше применять сразу несколько методик (тесты, кейсы, личностные опросники). Если в компании нет специалиста, который может профессионально интерпретировать результаты, то можно предложить реальные бизнес-кейсы, разработанные HR-специалистами совместно с коллегами из бизнеса. Также следует отметить значительный выбор качественных предложений от кадровых агентств и компаний, специализирующихся на HR- решениях.
Универсальное ли это умение? Или то, что применимо в нефтекомпании, "не катит" в банке, агрохолдинге?
Разовые требования к компетенциям топ-менеджеров выглядят более-менее одинаковыми для любой сферы. Конечно, наличие глубокой экспертизы в отрасли, понимание определенного сегмента рынка, знание стандартов индустрии, наличие связей могут повлиять на качество решения. В целом можно сказать, что отраслевые различия существуют, хотя имеют л i /
место также и случаи, когда мы можем говорить и о нерелевантных решениях
топа-эксперта в компаниях той же отрасли, но с отличающейся корпоративной культурой. Сбой может произойти на любом этапе - от принятия решения, его коммуникации, до реализации.
Часто на собеседованиях кандидаты на топ-позиции "берут быка за рога" и напирают, стремятся продемонстрировать свое умение именно решать проблемы?
Да, такое поведение достаточно часто встречается сегодня среди топ-менеджмента. Кандидат стремится показать уже на интервью, что с его приходом в компании произойдут позитивные изменения, что он знает много чудесных рецептов успешного ведения бизнеса, подтверждая это примерами из личного опыта и одновременно демонстрируя понимание потребностей потенциального работодателя.
Можно ли это быстро проверить (без звонков его акционерам)?
Естественно, к встречам такого уровня необходимо готовиться не только кандидату, но и интервьюеру. Лучше заранее узнать о его предыдущих работодателях, особенно полезно получить максимум сведений о компаниях, опыт в которых ценен для компании-нанимателя. В большинстве случаев достаточно информации можно получить из открытых источников и профессиональных сообществ. Такой подход существенно повысит качество собеседования, кандидат не сможет неаргументированно ссылаться на какие- либо неопределенные обстоятельства или приписывать себе чужие заслуги.
Какие истории успеха, рассказанные кандидатом, вызывают у вас сомнение? Почему?
Защитные механизмы срабатывают, когда приходится слушать "искусственные истории". Они бывают разными, с большой долей художественного вымысла, где кандидат появляется как супергерой, и все мгновенно становятся счастливыми, либо кандидат, напротив, во всех компаниях стал жертвой обстоятельств. Истории без полутонов и рациональности, без сделанных выводов. Ситуации, на мой взгляд, действительно бывают разными, и нужна глубокая внутренняя зрелость для того, чтобы их оценить и трансформировать в ценный профессиональный и жизненный опыт.
Решать проблемы можно по-разному: жестко (как Уэлч), коллегиально... Как вы определяете совместимость стилей управления кандидата и ваших акционеров?
Обычно я просто прошу рассказать кандидата о том, как он руководит людьми, привести конкретные примеры, каким образом его/ее команде удалось достичь таких результатов, какие приемы/техники помогли кандидату больше всего, какие практики кандидат считает более удачными и планирует применять в будущем. Затем предлагаю разрешить различные ситуации в рассматриваемой кандидатом компании. Иногда из способа решения очевидно, что задекларированные кандидатом в начале диалога коллегиальные и демократические подходы он не использует, из этого можно сделать выводы, насколько стили руководства могут быть совместимы.
Конечно, подобные вопросы имеет смысл затронуть еще на интервью. Можно сказать, что это Участь психологического контракта между сотрудником и компанией. Если топ привык решать вопросы с привлечением неограниченных ресурсов, то он может и все будущие задачи рассматривать через призму предыдущего опыта и, подписывая оффер, искренне верить в то, что сможет выполнить все, что от него требуется. И если позже выяснится, что для реализации намеченных целей не предполагается предоставление каких- либо ресурсов или, по представлению топа, этих ресурсов недостаточно, это приведет к взаимному разочарованию и компании, и нового сотрудника. То же может произойти и в обратном случае, потому что работа с неограниченными ресурсами также требует определенных навыков, так как ожидания акционеров могут быть значительно выше.
"Дядя, дай порулить" - помните лозунг? Как проверить на практике умение решать проблемы, минимизируя ущерб для компании?
К сожалению, у компании не всегда есть возможность давать новоиспеченному топу псевдозадания либо задания "повышенной легкости". Как правило, топ-менеджер приходит в компанию, где скопились неразрешенные вопросы. В целом минимизировать возможный ущерб должна сама система управления, выстроенная в компании, кроме того, могут быть полезны дополнительные органы управления (тендерный комитет, бюджетный комитет и пр.). Четко функционирующие многоступенчатые
системы содержат элементы бюрократии, но в то же время они оберегают и новичка, и старожила компании от опрометчивых, эмоциональных решений. Решение можно отследить на любом этапе и внести необходимые корректировки. Если бизнес недостаточно зрелый, еще не все процессы отлажены, отсутствуют четкие правила и стандарты, то можно предложить работу в команде с топ- менеджерами из других подразделений, и быстрая обратная связь также позволит минимизировать риски.
Какие формы мотивации ценят более всего те, кто умеет решать проблемы?
Мотивация топ-менеджеров - одна из наиболее актуальных и обсуждаемых тем сегодня. Квалифицированных специалистов, умеющих решать сложные задачи, на рынке очень мало, и универсальных инструментов их привлечения и удержания тоже еще не придумано. Общее правило в данном случае одно - система должна быть комплексной и максимально учитывать интересы именно этого топ- менеджера. Среди основных мотивирующих факторов для тех, кто умеет решать проблемы, можно выделить сложность и амбициозность поставленной задачи. Новизна, интерес и высокий уровень ответственности тоже будут наиболее привлекательными критериями для перехода профессионала к другому работодателю. Также можно отметить, что сотрудники, уверенные в своих возможностях, охотнее принимают предложение с большей переменной частью вознаграждения, особенно если эта переменная часть способствует дальнейшему увеличению дохода после достижения цели.
Маржинальность цифрового ритейла сегодня всего 3-5%. "Белый ветер" закрылся, и еще много на подходе... Как вы найдете того, кто смог бы реально решить проблему банкротства крупной сети?
Ситуация в цифровом ритейле сегодня действительно неоднозначная, как и в целом в отрасли. На компании влияют различные факторы: технический прогресс - замедлились темпы инноваций, рост валют, снижение покупательской способности и прочее. Банкротство крупной сети, на мой взгляд, сложно предотвратить привлечением одного, даже очень талантливого человека, поскольку причины такого положения дел фундаментальны. Я считаю, что наличие ясных целей, гибкость, рациональные и своевременные решения, слаженная работа команды, понимание своих клиентов, высокие стандарты во всем помогут сохранить бизнес. И главная задача HR- специалистов в настоящих условиях - это искать управленцев, которые могут создавать и развивать культуру, где каждый сотрудник осознает важность своей работы, ее влияние на все процессы.
Какие гарантии вы хотели бы услышать от кандидата, который возьмется за такое дело?
Я бы сказала, что гарантии - это не совсем подходящее слово в данной ситуации. Здесь можно говорить об обязательствах и ответственности. Кандидаты такого уровня заботятся не только о высоком гонораре в случае успеха, для них это вопрос деловой репутации, что более стратегично, поскольку репутация долгосрочно влияет и на гонорар. Гарантией для обеих сторон должны стать детально задокументированные взаимные интересы.
Бизнес-план: нередко кандидаты стонут и негодуют от предложения работодателя бесплатно (как тест) написать бизнес-план выхода из кризиса или решения проблемы? Почему?
Кандидаты действительно расценивают это задание как бесплатную консультацию, в ценности которой для работодателя кандидаты, как правило, не сомневаются, поэтому в большинстве случаев негатив связан с уверенностью кандидата в том, что его используют. Такие ситуации действительно могут иметь место, когда компания не может сформулировать четкие требования к кандидату и/ или поставить ему задачу. Иногда работодатели настолько тщательно изучают рынок труда и просматривают такое большое количество претендентов, что у кандидатов может сформироваться впечатление о надуманности вакансии, а метод оценки воспринимается как сбор "лучших практик с рынка". Если кандидата действительно нужно оценить таким способом, то я бы предложила написать небольшую часть бизнес-плана, не более трех страниц, чтобы понять, как кандидат думает, насколько его решения могут подойти компании, насколько ему интересна рассматриваемая компания и так далее. Написание бизнес-плана целиком, это действительно довольно сложная, трудоемкая и дорогая задача, которую лучше поручить кандидату после подписания контракта.
Как не дать топу в будущем стать "незаменимым"? Есть ли механизмы мирного расставания, когда необходимость решать проблемы уже станет неактуальной?
Все условия сотрудничества должны быть согласованы обеими сторонами и прописаны. Слова стираются из памяти, и условия контракта, где прописаны все задачи и этапы проекта, будут хорошим подспорьем в трудных переговорах. Также важно помнить и о психологическом контракте: если ситуация меняется, то нужно не откладывать переговоры с топом в долгий ящик, а срочно передоговариваться и подписывать актуальный контракт. Сейчас нет понятия работы "на всю жизнь", сотруднику необходимо постоянно доказывать, что он нужен компании. В этом случае речь идет о взаимной ответственности компании и менеджера. Компания должна формулировать задачи таким образом, чтобы приобрести автономно работающую систему, отдельное от менеджера решение, а не "костыль" в лице этого менеджера. Профессиональный топ-менеджер должен быть заинтересован в выработке такого решения, что и повышает его стоимость на рынке.
Как лично вы решаете проблемы: порядок действий и анализ опыта.
Мне импонирует коллегиальный стиль принятия решений, поэтому я обычно формирую рабочую группу. Такой подход позволяет посмотреть на проблему под разными углами, развить тему в процессе дискуссий, выработать дополнительные решения для смежных вопросов, разработать алгоритм или правило на будущее. Мне также интересно знать, как подобные ситуации решают коллеги в других компаниях, как решения в нашей команде соотносятся с лучшими практиками, ведь главное - это принять оптимальное решение для бизнеса!
* Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group.